企業トレーナーとして、関連する誤解は何ですか
1.研修は、人事部または研修部のみを対象としています。
その結果、さまざまな部門や上級リーダーがサポートできないトレーニングが発生し、企業の全体的な運営に役立たなくなります。
2.トレーニングは単なる学習スキルまたは理論であると考えて、企業培訓師トレーニングについてあまり明確ではありません
研修は会社の長期的な発展とは無関係であり、従業員は会社の事業戦略に真に貢献することはできません。
3.草の根の従業員のみを対象とした研修、上級レベルの研修を怠る、または一般的な管理職の研修を行うと、従業員の質はますます高くなりますが、管理職は本来あるべき昇進をしていません。
これは、経営陣と従業員の間のスキルの衝突につながり、上記の「天井」または「ガラス体」現象を引き起こします。
4.企業研修の誤解：研修後期の監督と人材育成を過小評価し、研修後の頭脳流出を招きます。
これの最も直接的な結果は、トレーニングが他の人のウェディングドレスであるという幻想の形成であり、企業は企業のトレーニング機関にトレーニングを実施するように簡単に招待することをあえてしません。
5.訓練は一種の福祉であると考え、訓練に参加する義務と責任を無視します
その結果、従業員は研修に注意を払わず、管理職研修の役割を果たすことができません。
6.学習ニーズ分析を行わないでください。学習は対象外であり、学習項目の設定は不合理であるため、半分の労力で学習効果が得られます。
調査の過程で、ほとんどの従業員は、トレーニングの必要性が効果的に実施されているかどうかに直接関係するトレーニングの適切性を強化することを望んでいます。
7.不十分な監督方法、不十分なコミュニケーションチャネル、および不適切な管理トレーニング方法により、管理トレーニングの効果がより効果的になりました。
トレーニングは、トレーニング方法、トレーニングインストラクター、事前トレーニングの準備など、多くの要因に依存しますが、それを考慮することによってのみ、大多数の研修生がそれを習得できます。
8.学習のための効果的な評価メカニズムの欠如、および学習結果のための変革環境の欠如は、学習と実際の仕事との間の断絶を引き起こし、従業員は学習はほとんど重要ではないと考えています。
トレーニング変換の成功率は、トレーニング結果の変換を促進できる環境があるかどうかに大きく依存します。公式アカウントのトレーニングも、インセンティブと評価にリンクする必要があります。そうでない場合は、従業員が学んだことを忘れて、経営研修を感じやすい仕事にはあまり役立たず、研修もあまり役に立たないと思います。
9.トレーニングは全能であり、問題がある場合にのみ、トレーニングについて考えてください。
これは別の誤解につながり、トレーニングに重点を置きすぎて、トレーニングには「耐えられないほどの重さ」が課せられます。トレーニングは解決できない問題を解決することしかできませんが、解決できない問題を解決することはできません。
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